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淺談管理的復(fù)雜與簡單化 

、概述 
人們常常講“向管理要效益"。如果管理不善，則會問題百出，效益也就談不上。無論如
何變革，不管實行怎樣的資產(chǎn)組合和經(jīng)營機制，都是需要“管理"的。對于管理，有的人說復(fù)
雜，有的人說簡單。管理的問題，說起來簡單，做起來卻難。如何才能進行的管理？成功
的管理實踐證明，只有掌握了管理的規(guī)律，好的執(zhí)行力的提升，管理才能容易見到效果。如果
找不到方法，執(zhí)行起來就會十分困難，且沒。就管理中的實踐和中小管理中存在的
問題現(xiàn)象，也來談?wù)劰芾淼摹皬?fù)雜化"與“簡單化"。 
二、管理的“復(fù)雜化"現(xiàn)象 
在當(dāng)前的不少中，管理制度雖然日趨和豐富，但員工在工作中依然經(jīng)常會無適從。
職能管理人員雖然終日忙于各項事務(wù)，但很多人搞不清楚自己做這些工作的目的到底是什么？
雖然對個員工的考核羅列了多項指標(biāo)，但員工仍然感到自己的工作沒有被合理的衡量和肯定，雖
然在待遇留人上下了不少功夫，但依然留不住想走的員工。 
這些現(xiàn)象的出現(xiàn)，實質(zhì)上是這時候的已經(jīng)患上了“復(fù)雜管理綜合癥"。其典型的特征就是為
管理而管理，為考核而考核，管理工作已經(jīng)逐漸脫離了價值創(chuàng)造的初衷。 
當(dāng)復(fù)雜的管理體系沒有產(chǎn)生正面效果，反而讓員工疲于應(yīng)對的時候，管理者們自然會希望管理
能夠化繁為簡，希望管理“簡單化"。 
而“簡單管理"的核心，則是要掌握原則、抓住關(guān)鍵。從管理實踐的演進過程來看，沒有哪
家的管理是開始就是復(fù)雜的。開始總是簡單的，都是掌握原則，抓住關(guān)鍵問題，解決關(guān)鍵

問題。如果不能很好的分析的管理是如何變復(fù)雜的，而只是想著回到那種“zui初簡單而美好"的
時代，就會為了簡單而簡單，使管理變得團亂麻，復(fù)雜，并可能陷入從“復(fù)雜—簡單—再復(fù)
雜—再簡單"的惡性循環(huán)。 
1．管理變復(fù)雜的成因 
對個來說，當(dāng)規(guī)模比較小，員工結(jié)構(gòu)比較簡單的時候，管理比較重要的決策，
基本都是由人直接負責(zé)的，這時候的管理，是比較簡單和原則性的，人擁有較
的性，而且這個階段，的發(fā)展速度也比較，員工的升職空間比較大，管理工作的爭議性
也較小，、空間大，管理自然比較順暢。 
隨著規(guī)模的擴大，人員的增加，經(jīng)營狀況的穩(wěn)定，管理制度不斷的豐富和，
管理工作日趨復(fù)雜，直至出現(xiàn)上面提到的“復(fù)雜管理綜合癥"。究其緣由，主要是由以下四個方面的
原因造成的： 
（1）出于對風(fēng)險控制的考慮，不斷豐富和細化制度。 
個的管理工作，事關(guān)的生存與發(fā)展，對至關(guān)重要。當(dāng)規(guī)模不斷擴大，
人的時間和力有限，很多管理的重要決策須委派其下級去完成的時候，人自然擔(dān)
心會出現(xiàn)“任人唯親"、“嫉才妒能"、“拉幫結(jié)派"、“敷衍了事"等問題，因而就希望制度，
非常具體的條文來約束相關(guān)的人和事，以防止出現(xiàn)人擔(dān)心的問題發(fā)生。 
（2）希望在內(nèi)部建立公平的評價和分配體系，對考核和激勵系統(tǒng)不斷修訂和改進。 
當(dāng)規(guī)模比較小，發(fā)展比較的階段，員工會為的發(fā)展前景鼓舞，內(nèi)部也有大量
的職位空缺，員工職位晉升的機會比較大，這時候的員工，大多去計較眼前利益的得失?？僧?dāng)
的發(fā)展趨于穩(wěn)定，管理班子基本建立之后，員工在中能夠看到的發(fā)展空間開始變得有限，
這時就不可避免的會“斤斤計較"，相互攀比。為了減少員工的怨氣，就開始重視讓大多數(shù)員工
認可的分配機制，對其進行不斷的修訂，不斷的增加內(nèi)容，并寄希望于的績效考核能夠全面科
學(xué)的評價人員的工作，分配機制與員工績效的恰當(dāng)考核，以對應(yīng)提員工的公平感和滿意
度。 
（3）很多管理人員熱衷制定制度，把制度當(dāng)成爭奪利益，逃避責(zé)任的工具。 
不單是的人，各級管理人員都會熱衷于編訂制度。方面，由于的制度管理不夠
，很多制度都是相關(guān)部門編訂，人簽字批準(zhǔn)執(zhí)行，很多部門于是開始編訂些對本部
門有利的制度，然后想方設(shè)法讓其，然后“照章辦事"。造成出現(xiàn)很多由不同部門制定，其
內(nèi)容相互沖突的制度，造成很多扯皮現(xiàn)象；另方面，經(jīng)營過程中出現(xiàn)的實際問題五花八門，
制度縱然是寫的再具體，也不可能全部都能預(yù)見到。在遇到實際問題，特別是棘手問題的時候，很
多部門依然是“照章辦事"，不管結(jié)果如何，不管給造成什么樣的影響，只要是按制度辦，就可
以把有責(zé)任都推卸掉。何況制度本身也會存在質(zhì)量不的問題。正是基于這樣的原因，各級管理人員的推波助瀾，加劇了的“復(fù)雜管理綜合癥"發(fā)病。 
（4）性階層的作用。 
由于特定的歷史原因和文化背景，相當(dāng)多的都打上了“家族化"、“政治化"和“人情化"的烙
印，家族成員的親情紐帶關(guān)系，政治化的壟斷和人情化的忠誠，都在的成長過程中發(fā)揮了不可
低估的作用。 
比如說，政治化程度很的壟斷，你又能拒絕上級派來的個明顯外行的層嗎？再有，
幾乎有民營的“總監(jiān)"級管理者，都是由連“總監(jiān)"是什么、“監(jiān)"什么、怎樣“監(jiān)"都無知的
親情人物擔(dān)任，你又能說其不合格而替換嗎？又如，幾乎有的民營，都是老板的兄弟、親戚
在做老總，誰都知道他們不可能提升水平，也不可能治理好，但你又能如之奈何？ 
這就是的企情。“家族化"、“政治化"和“人情化"員工的存在，也給“管理復(fù)雜化"
增添了能量。 
2．管理復(fù)雜化的癥結(jié)與危害 
為什么在管理方面的制度在不斷豐富，問題卻并沒有得到解決，反而不斷地產(chǎn)生新的問題
呢？除上述四大成因外，主要是的管理還容易進入三個誤區(qū)： 
（1）過分夸大制度的作用。 
不少過于夸大制度的作用，認為只要有好的制度，人就不重要，換誰都可以；認為只要制
度合理，就可以讓有序運轉(zhuǎn)，就可以提的經(jīng)濟效益；實質(zhì)上，的制度，無論是在制
定環(huán)節(jié)還是在執(zhí)行環(huán)節(jié)，都然會存在些問題，而且及其內(nèi)部與外部環(huán)境，總是處在動態(tài)變
化當(dāng)中，現(xiàn)實情況千變?nèi)f化，制度不可能凡事都考慮到、規(guī)定到，做到，做到非常切合實際。
而過于夸大制度作用的結(jié)果，就是讓不斷去制定制度，但卻不能很好的解決問題。 
特別是人力資源方面的管理，不同于的工序，有著明確的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程，人與人之間的
差別很大。如果按照制度“刀切"，不讓問題簡單化，反而會引發(fā)部分員工的不滿情緒，增
加內(nèi)部的沖突與矛盾，增大摩擦，加劇管理的復(fù)雜化。 
（2）過于內(nèi)部公平。 
“效率優(yōu)先、兼顧公平"，應(yīng)是的經(jīng)營基本原則。過于公平，反而會適得其反。不
是法，法的宗旨是要維護公平正義，但的宗旨是要創(chuàng)造價值。很多都希望考核制度能
夠全面的反映員工的有工作及工作效果，導(dǎo)致考核本身的工作量很大，占用了大量的資源，
但結(jié)果卻是考核越細，員工認為問題越多；考核涉及面越廣，考核結(jié)果反而越發(fā)脫離實際。經(jīng)常是，
越想爭取贊同，異議就越多；越要公平，越讓員工感覺不公平。 
（3）過分依仗經(jīng)濟。 
經(jīng)濟，只是管理的，內(nèi)部管理的有很多，比如文化的引導(dǎo)、情感的
維系、現(xiàn)場的督導(dǎo)、工作的溝通、發(fā)展前途的激勵等等。想把有的管理問題都歸集到績效考核上，都歸集到經(jīng)濟管理這單上，實質(zhì)是把很多部門內(nèi)部的、日常管理中可以解決的問題，上升到
層面，積攢到月末、季末或終，增加了管理的復(fù)雜程度，增加了爭議。為了平息爭議而投入
的資源，就進步增加了的運營成本，而且爭議也會影響到員工的積性，影響的經(jīng)營效
益。正是其他管理的缺失，讓和員工之間缺少長久的紐帶，影響了員工的穩(wěn)定，
影響的凝聚力和向心力，增大了的運營風(fēng)險。 
三、破解死循環(huán)，實現(xiàn)“簡單"管理 
上述的管理誤區(qū)，是每個在發(fā)展過程中都會遇到的。要真正實現(xiàn)“簡單"的管理，就
須跳出從“簡單到復(fù)雜，再從復(fù)雜到簡單，然后又從簡單到復(fù)雜"的死循環(huán)。要破解這種死循環(huán)，
須從培植核心文化、清晰管理體系、理順利益結(jié)構(gòu)、內(nèi)部競爭機制等幾方面開
展工作。 
1．培植核心文化 
文化，不是掛在墻上的標(biāo)語，也不是掛在嘴邊的口號，而是員工共同認可的價值
觀，是體現(xiàn)在用人理念、管理制度中的核心原則。很多了華麗而富有激情的文化，
但實質(zhì)上，文化的關(guān)鍵是要“立正守中"，對員工有吸附力。謂“立正"，是要確保文化是
正面的、積的，是與的核心利益相輔相成的“正能量"；“守中"，則是調(diào)平衡，既不能太激
進，也不能太保守，否則“過猶不及"。另外，文化代表了的核心價值觀和經(jīng)營管理理念，
體現(xiàn)了的規(guī)范要求，注重維護內(nèi)部各方利益的平衡，這樣才能長期穩(wěn)定發(fā)展。 
2．清晰管理體系 
管理，不是人力管理體系，而是整體的管理體系都需要清晰化。管理體系清晰化，
并非是制度越簡單越好，有時候“復(fù)雜"也是種簡單。 
比如有的烹飪的手冊制訂的非常復(fù)雜、非常細致，但使員工工作操作的時候感覺很簡單；
相反不少中餐烹飪的手冊寫的很簡單，比如“加鹽少許，清蒸幾分鐘"，卻使員工操作起來感覺
很復(fù)雜，很難把握。這就是近來要求“細化管理"的神。 
要實現(xiàn)管理體系清晰化，先是制度要系統(tǒng)化、具體化，要統(tǒng)歸口管理。二是須符合
的核心價值體系。三是新制度的出臺，都須經(jīng)過調(diào)查—審核—評議—批準(zhǔn)的程序。 
管理體系非常重要的目的，是控制風(fēng)險。要的是控制系統(tǒng)性風(fēng)險，管理制度體系，
將運營的系統(tǒng)性風(fēng)險消除。運營的風(fēng)險，不可能，只能是控制。 
其次是層次性，層層管控，不可能都是“桿子插到底"的。事無巨細，想抓的太多、太緊，反
而是什么都抓不好。 
3．理順利益結(jié)構(gòu) 
的績效考核，對應(yīng)的主要是員工短期的、直接的經(jīng)濟利益。而內(nèi)部的利益關(guān)系，既包
括當(dāng)期利益，也包括長遠利益；既包括實際的經(jīng)濟利益，也包括情感、感受、個人發(fā)展等方面的利益。理順內(nèi)部的利益結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵是要構(gòu)筑清晰的內(nèi)部利益關(guān)系框架，讓每個部門、每個員
工都清楚地了解他們要為、為其他部門、為其他員工提供哪些方面的利益或便利，要做到什么
程度，而其能夠的利益又有哪些、有多少，其貢獻與得的基本對應(yīng)關(guān)系是怎樣的。 
內(nèi)部利益關(guān)系的架構(gòu)，不需要像績效考核制度那樣細致、，但須確保有員工
的認識和努力方向與核心利益能夠保持致。 
4．內(nèi)部競爭機制 
發(fā)展到定階段，幾乎都會陷入管理團隊人員相對固化的困境。如果沒有干部“能上能下"
的機制，老員工會把當(dāng)期的得當(dāng)成種剛性的福利，不管其對效益的貢獻是否提，都希望
得到多的利益。同時固化的管理人員也很容易出現(xiàn)拉幫結(jié)派等問題，影響工作的積性和員工隊
伍的穩(wěn)定性。由于老員工的影響，新員工則會感覺自己職業(yè)生涯發(fā)展的空間有限。須讓有的員
工都有適當(dāng)?shù)奈C感，有“危"有“機"，才能保持員工的活力，才能使發(fā)展，讓員工得
到實惠。而缺乏危機，則會讓員工，特別是老員工安于現(xiàn)狀，不可避免地會去計較眼前利益，哪怕
只是蠅頭小利，把簡單的問題復(fù)雜化，從而降低員工的滿意度。 
四、關(guān)于管理的方法 
未來的管理，定是向著既要簡單而，又要細化管理的方向發(fā)展。傳統(tǒng)粗放式的管
理將會受到巨大挑戰(zhàn)。未來之間的競爭，其背后也然是管理的競爭，這也是成就*的
根本。能夠成為**的，其根源在于有*的管理理念。但在這點上，不少本土
，尤其是中小還差得遠。甚至可以說，部分中小民營還不知道什么是“管理"。 
謂管理，其核心在于“理"，而不在于“管"。但大多數(shù)中小的管理方法，卻有點本末倒置：
他們過于依靠律法治理，試圖用各樣的規(guī)章制度“管"的來制使人服從，卻疏忽了對
于人性的關(guān)懷；或者是連獎罰制度都沒有成熟，就大講無為而治，推崇“虛靜無為"，結(jié)果
是越管問題越多，越管效率越低下。甚至造成員工有壓迫感，無歸屬感，貌合神離，忠誠度低，或
者過于“和諧處事"，導(dǎo)致沒有生氣。旦遇到重大的危機或困境，就容易轟然倒塌，土崩
瓦解。 
就管理方法而言，在社會上沒有哪兩家采用同樣的管理方法而取得成功或失敗
的，而各有各的管理模式與方法。 
1．“人崗管理"法 
“管理"，實則是主要對于“人"的管理。但是，凡是做過管理的人都知道，幾乎有的組織
理論都告訴人們，在管理變革過程中，組織的要原則，是“因事設(shè)崗、因崗配人"，是要
“把合適的人放到合適的崗位上"，而不是“因人設(shè)崗"。 
但是，幾乎有的管理者又都遭遇過這樣種管理尷尬：“因崗配人"，在中是基本無法實
施下去。是內(nèi)部幾乎沒人能達到崗位要求的標(biāo)準(zhǔn)，外部招聘的可能性也小； 
二是有些人明明不合標(biāo)準(zhǔn)，但是卻又不得不用，不得不把其放在個連其自己都認為不可能勝
任的崗位上。 
由于特定的歷史原因和文化背景，相當(dāng)多的都打上了“家族化"、“政治化"和“人情化"的烙
印，家族成員的親情紐帶關(guān)系，政治化的壟斷和人情化的忠誠，都在的成長過程中發(fā)揮了不可
低估的作用。這是無法回避的企情。 
以，在組織的過程中，也是不可能對這種實際情況視而不見，也不可能照搬組織設(shè)
計的西方理論。忽視這種實際情況，往往會引發(fā)內(nèi)部本來就潛在的管理矛盾，也定會阻礙整
個組織的管理變革。 
管理變革和組織時，我們就須面對種“人力資源不匹配"的現(xiàn)實。只有在現(xiàn)有的組織資
源條件下，既按照標(biāo)準(zhǔn)崗位標(biāo)準(zhǔn)，又參考情況組織流程，既要“因事設(shè)崗"、又要“因
人設(shè)崗"，既要“因崗選人"、又要“兼顧平衡"，否則，就只有留下滿腔遺憾。 
相關(guān)辦法是：如可以在個明顯不稱職的“"下面配個較為的助理或副職，讓助理進
行具體的管理事務(wù)，讓門從事發(fā)號施令。還可以先將明顯不合格但又是很“"的人放在
個位置上，然后制定規(guī)范、實施考核，加培訓(xùn)，給出時間，讓“"的人們慢慢提升，實在無法
提升的，再讓他“自我淘汰"；還可以建立內(nèi)部人力資源機制，培養(yǎng)輕的知識型的人員作為“第三
梯隊"，慢慢進行“職位替補"。 
2．“文化管理"法 
在如今的管理中，我們常遇到些管理尺度與方法上的問題。比如管理人員和員工相處太過親
密，本以為可以和下屬打成片，方便管理與溝通，可結(jié)果卻是走的越近，管理越難。失去威信，
隨意妄為，有令不從。而嚴厲些時，員工又覺得太苛刻，產(chǎn)生抵觸情緒，依然效率不佳。 
此時的管理，不妨借鑒下歷史傳統(tǒng)文化中流傳積淀下來的智慧?！坝梅宜枷胫翁?br>下，用儒家思想安天下，用道家思想持天下"。使團隊打造種和諧大的管理模式與文
化氛圍。 
法家主張“以法治國"。法家提倡：有功則賞，有過則罰，賞罰分明的獎懲制度；提倡人無低貴賤，“定分止?fàn)??！安环ü牛谎?，法家的觀點思想應(yīng)用到今天的管理中，十分有借鑒意義。 在，儒家文化盛行了二千多。儒家文化以仁德為本，和諧處事的思想觀，教人懂得如何

做人，如何處事，和諧關(guān)系，仁德載物。 
道家推崇“虛靜無為"，“無為而治"。道家的哲學(xué)內(nèi)涵是以柔克剛，以退為進，具有大的韌性
力量。 在共同遵守規(guī)章制度的氛圍中，與大家和諧相處，創(chuàng)造基于律法為前提的情感管理。做到以威，懾天下；以德，安天下。 法家、儒家、道家三種思想各有特色，在管理中，不可獨立使用，凡事過猶不及。 對于過于依靠律法治理，容易造成員工無歸屬感，忠誠度低，甚至覺得不平等，受壓迫，
與貌合神離，*是利益驅(qū)動。這樣的旦遇到重大的危機或困境，容易轟然倒塌，土
崩瓦解。對于過于注重儒家的思想，過于“和諧處事"，容易導(dǎo)致沒有生氣。 
而道家思想的應(yīng)用，則是要在有了律法治理和職業(yè)道德教育的基礎(chǔ)上方可導(dǎo)入。當(dāng)連
獎罰制度都沒有成熟，就大講無為而治，此時想“無為而治"，只能是天下大亂。 
五、結(jié)語 
無論如何改革，不管實行怎樣的資產(chǎn)組合和經(jīng)營機制，都需要“管理"。只有做好
“培植核心文化、清晰管理體系、理順利益結(jié)構(gòu)、內(nèi)部競爭機制"等幾方面的工作，
運用適應(yīng)的管理方法，操縱管理變革，有意識避開管理誤區(qū)，掌握核心原則，把握關(guān)鍵問題，減少
簡單而無序或者復(fù)雜而無效的惡性循環(huán)，化“繁"為“簡"，真正實現(xiàn)“簡單而"的管理，提的管理效益。